Den igangværende Corona krise kræver aktiv ledelse som modvægt til det tab af kontrol, frygt og forretningskonsekvenser, som rammer samfundet, firmaer og mennesker lige nu. I denne artikel deler vi råd fra forskningen og vores erfaringer med ledelse i kriser.

 

Lederens egen coping strategi er et fundament

For at lede effektivt gennem en krise er det afgørende at håndtere de bekymringer, der uundgåeligt rammer os som mennesker for at have den energi, der er nødvendig for at lede. Vores bekymringer kan ende med at gennemsyre alle vores tanker, hvis ikke de styres aktivt. Hvis vi tillader bekymringerne at tage over, så er det svært som leder at udvise og sprede den optimisme, som hjælper andre med at klare krisen. I en krise som den nuværende oplever vi ofte bekymringer for vores familie og medarbejdere samtidigt med, at vi står overfor svære afvejninger og prioriteringer i forretningen. Derfor har vi brug for en mental coping strategi. Research på ledelse i kriser fortæller os, at en effektiv strategi er at arbejde med mentale bokse for de forskellige domæner. At ’bokse bekymringerne ind’ tillader os at adskille og skifte mellem de forskellige domæner, så vi ikke hele tiden tænker på alting. Det tillader os også at placere de bekymringer, der popper op i den rette boks, som så behandles senere, når jeg åbner den boks. Det betyder, at boksene også hjælper med at få fokus og sikre den nødvendige energi, fordi vi afgrænser emnerne og bevidst tager én boks ad gangen. Det er vigtigt at tage vare på sig selv som leder, for at kunne tage vare på andre. Udover fokus på den mentale styring så gælder det også om at spise rigtige og få sin søvn, så kampkraften bevares.

 

Gennemsigtighed

Vi skal som ledere adressere situationen lige på og være præcise om, hvad vi ved og hvad vi ikke ved endnu, og omkring de initiativer vi tager for at vide mere. Nogle ledere forsøger at beskytte deres organisation fra ubehagelige nyheder eller udsigter, fordi de vil bevare moral og optimisme. Den strategi virker desværre direkte mod hensigten, når medarbejdere oplever, at situationen udvikler sig. Derfor er det afgørende for lederen at tale realistisk om tingenes tilstand og opfordre til at informationer, spørgsmål og overvejelser, som kan hjælpe i beslutningstagen, kommer til overfladen. Ledere skal i kriser udvise modet til at dele worst-case scenarier sammen med deres ærlige vurderinger af den forventede udvikling.

 

Gør det sikkert at flage bekymringer

Lederen er ansvarlig for aktivt at fremme den nødvendige åbenhed og skabe en atmosfære, hvor folk tør komme frem med deres bekymringer, frygt og overvejelser. Helt praktisk så bør lederen skabe fora, hvor der kan stilles spørgsmål velvidende, at der til mange af spørgsmålene ikke er nogle svar. Tilliden skabes ved, at lederen tydeligt værdsætter at få spørgsmål og svarer så præcist som muligt. Præcisionen kommer fra at svare med facts, fra at dele det du ved, fra at være præcis omkring det du ikke ved og fra at være åben om, hvad du ved, men ikke kan dele. Desuden er deling af information om igangværende initiativer og initiativer der bliver overvejet en kilde til at skabe tryghed.

 

Vær ikke en helt

Nogle ledere føler, at de skal ’redde dagen’ og give sikkerhed, når en krise er intens og der er mange bekymrende spørgsmål fra medarbejderne. Det medfører, at de lover noget, som er svært at levere på eller, at de prøver at forsikre bekymrede medarbejdere om, at nogle bestemte ting i fremtiden ikke vil ske. En nøglekomponent i effektiv ledelse gennem kriser er troværdighed og autenticitet, og derfor er realistiske løfter afgørende. Derfor, udsted løfter med en forholdsvis kort horisont og sørg for at de indfries. At love for meget ud af en god mening og kun levere på dele af løftet, er en farlig cocktail. Omvendt er præcision i løfter og afstemte forventninger baseret på en intens fokus på de ting, der kan kontrolleres af lederen - en vigtig vej til opbygningen af troværdighed.

 

Handling skaber kontrol

Beslutninger i krise er anderledes end de komplekse beslutninger, som mange leder kender til, fordi det er umuligt at forudsige, hvordan ting vil udvikle sig. Handlinger må besluttes og igangsættes stepvist på baggrund af en vurdering af deres effekt uden at kende det fulde billede og uden en overordnet plan at følge. På den vis skaber handling hjørnestenene i at opretholde kontrol i situationer, hvor forudsigeligheden er lav. At vide ’hvad jeg skal gøre’ og engagere sig i at ’få det gjort’ skaber selvtillid og tryghed i farlige eller truende situationer. Det er afgørende at fokusere på det, der kan kontrolleres, fordi mange mennesker fokuserer mest på det, der ikke kan kontrolleres. Et fokus på det der er ude af kontrol i en uforudsigelig og uigennemsigtig situation, risikerer at skabe en følelse af overvældelse, som resulterer i handlingslammelse. Derfor skal lederen skabe en modvægt ved at sikre, at mennesker kan gøre noget, som er indenfor kontrol og som gør det mulig for dem at bidrage.

 

At gøre noget der betyder noget for andre

At være en del af meningsfulde aktiviteter der har en betydning for andre det være sig kunder eller kolleger er en afgørende byggesten, som hjælper med at klare stressfyldte situationer. I en krise er det afgørende for lederen at skabe stabilitet ved at fokusere energi og handlinger på aktiviteter, som relaterer sig til virksomhedens ’almindelige’ formål. Derfor er øget fokus og kommunikation omkring, hvordan man får gennemført driftsaktiviteter, og hvordan man gør noget godt for andre, f.eks. leverandører og samarbejdspartnere væsentlig, så al fokus ikke retter sig mod krisen. Lederen skaber mening, når hun/han relaterer driftsaktiviteterne til den langsigtede udvikling af virksomheden, og netop ’mening’ med arbejdet kommer under pres i en krise, hvor det er nemt at forfalde til at tænke ”hvad nytter det…?”.

 

Vis nærvær, kommunikér, kommunikér, kommunikér

Nogle gange afholder ledere sig fra at engagere sig med organisationen, når der ikke er noget nyt eller nogle ændringer til situationen – det er en fejl! Etablér tovejskommunikation,også i længerevarende perioder med status quo. Der er tre principper, som hjælper lederen med at vise nærvær og opretholde kommunikationen. Først og fremmest så bør lederen kommunikere om processen, hvis ikke der er noget nyt om selve indholdet. Det betyder, at lederen kommunikerer om, hvad der er i gang, og hvad der er planlagt for at samle information, afklare emner og fremme beslutninger. I samme boldgade er det væsentligt, at lederen kommunikerer om hvilke møder, der er holdt og planlagt, med hvem og om hvad. Indsigt i hvad der foregår, selvom der ikke er svar i kombination med viden om, hvornår der vil blive kommunikeret igen, er afgørende for, at man føler sig informeret. Desuden skaber det tryghed om, at lederen og ledelsen ’er på bolden’ og at der tages hånd om udfordringerne. Dernæst er det vigtigt, at kommunikere om den daglige drift, omkring opgaver, koordination m.v. for at skabe en fornemmelse af normalitet som diskuteret ovenfor. Det giver en fornemmelse af, at kunne bidrage til en hurtigere tilbagevenden til normalen, hvilket er en afgørende motivationsfaktor. Endeligt er det vigtigt, at kommunikere hurtigt og præcist, når der er nyt, også selvom lederen ikke har fuld information. Kommunikér hvad vi ved, hvad vi ikke ved, og hvad der bliver gjort for at skaffe mere viden eller overblik. Tøv ikke med opdateringer fordi i en krise opstår der masser af ’sidekommunikation’, som fører til rygter, specielt hvis ikke folk føler, at der er en troværdig kilde, som leverer opdateringer, så snart der er nyt.