Uanset hvordan du laver din ledermåling, og uanset om den er bygget op omkring virksomhedens ledelsesprincipper eller er en mere standardiseret model, er det afgørende, at du er omhyggelig med målingens design.
Hvis spørgsmålenes form, karakter og antal ikke er tænkt igennem, kan du ende med at stå tilbage med en mængde data, som du ikke kan bruge til ret meget – og mindst af alt til at analysere og udvikle lederadfærd.
Mål på udsagn som lederen kan agere på
Den effektive ledermåling stiller spørgsmål, som respondenterne – lederen selv, lederens kolleger, lederens medarbejdere og lederens egen leder – rent faktisk kan besvare på en meningsfuld måde.
Det kan lyde indlysende, men det er ikke unormalt at møde udsagn som ”Min leder tænker ikke på …” eller ”Min leder synes, at …” – altså udsagn, som man ikke kan svare på; slet og ret fordi ingen ved, hvad andre tænker eller føler.
Hvis respondenten derimod kan forholde sig til og vurdere udsagnet, afføder det svar, som lederen kan agere på. Eksempelvis kan et spørgsmål lyde: ”Min leder opstiller klare mål for mig” eller ”Min leder er god til at forklare, hvorfor han handler, som han gør”.
Da det er konkret adfærd, der spørges til, kan man som respondent forholde sig til spørgsmålet, og som leder kan man arbejde med resultatet. For hvis man scorer lavt, er det tydeligt, hvad man skal agere på.
Eksempler på udsagn, som giver mening at bruge i en ledermåling:
Min leder kommunikerer klart
Min leder sætter klare mål
Min leder er god til at bringe folk sammen for at dele information
Min leder giver konstruktiv feedback
Min leder håndterer uenigheder og konflikter på en konstruktiv måde
Min leder udviser anerkendelse for medarbejdernes præstation
Min leder giver medarbejderne frihed til selv at træffe beslutninger
Spørg om én ting ad gangen
En klassisk fejl, som ofte bunder i en ambition om at ville nå helt ud i hjørnerne og få så mange svar som muligt, er at opstille flere udsagn på én gang. Udfordringen med flerstrengede udsagn er, at de reelt er umulige at besvare på en meningsfuld måde.
Hvis du eksempelvis formulerer udsagnet ”Min leder er god til at udstikke en strategisk retning og efterfølgende samle op på processen” og beder respondenten vurdere udsagnet på en skala fra ”meget uenig” til ”meget enig”, står du tilbage med mudret data. For hvis du får et resultat, der ligger under middel, hvad er det så udtryk for? At lederen er dårlig til at udstikke en strategisk retning, eller at han er dårlig til at samle op på processen? Eller begge dele?
Undgå at falde for fristelsen til at ville for meget på én gang. Det giver dig rene data, og det er forudsætningen for at få bedre ledere.
Måling i dybden eller i bredden?
Valg indebærer fravalg. Når du beslutter dig for, at du stiller et spørgsmål, er der en lang række andre spørgsmål, du bliver nødt til at undlade at stille. Og det betyder i sagens natur, at du går glip af en hel masse svar.
Det trade-off mellem dybde og bredde er en præmis, du bliver nødt til at æde. Jo smallere din ledermåling er, desto færre områder får du afdækket. Til gengæld kommer du i dybden med de forhold, du beslutter dig for at måle på, og det fokus giver dig et bedre resultat. Vi vil i alle tilfælde råde dig til at vælge den fokuserede tilgang for at sikre datakvaliteten – alternativet er, at du står tilbage med en bredere, men reelt ubrugelig måling.
Hold ledermålingen kort
I forlængelse af dybde/bredde-afvejningen er det vigtigt, at du husker at træde på bremsen, når du formulerer og udvælger spørgsmålene til ledermålingen. Du kan helt sikkert finde utallige relevante spørgsmål/udsagn, men vi anbefaler, at du ikke medtager mere end 25 eller maksimalt 30 i målingen.
Det er der flere gode grunde til. Du skal huske på, at uanset om udfyldelsen af målingen er en kan- eller skal-opgave for respondenterne, lægger du beslag på andre menneskers tid. Og husk på, at eksempelvis en person, der har 5 ledere under sig, altså skal udfylde 5 målinger.
Samtidig er der en risiko for, at for lange ledermålinger ender med at efterlade respondenten et sted, hvor målingen bliver noget, der bare skal overstås, og det kan give en grad af tilfældige svar.
Tilpassede målinger til forskellige respondenter
Når vi i People & Performance laver ledermålinger, måler vi også på forretningsperformance. Her spørger vi lederen selv og lederens leder ind til, hvordan der reelt bliver performet, og så sammenholder vi svarene med deres adfærd.
På samme vis spørger vi medarbejderne, hvad der er vigtigt for, at de er engagerede, ligesom vi spørger lederen selv, hvad han vurderer er vigtigt for, at medarbejderne føler sig engagerede
Målet er at få afdækket, om lederen arbejder i den rigtige retning og formår at udvise den rette adfærd og samtidig sikre, at hans og medarbejdernes performance følger med, og vi ved, at højt engagement giver høj business performance.
En forudsætning for, at målingen bliver brugbar, er, at der er fuldt overblik over designet. Det kræver datadisciplin, men resultaterne er arbejdet værd.
Svarfrist og omfang – hold det kort
Som vi har været inde på tidligere, er du ude på en mission, der bruger andre menneskers tid. Det fordrer, at du opstiller rimelige krav i forhold til, hvornår du vil have svar på din ledermåling, men pas på, at du ikke giver for lang snor. En tommelfingerregel er en svarfrist på to uger – så har folk tid til at svare, men det når ikke at glide helt ud af bevidstheden.
Husk også at tænke over omfang og layout. I mange virksomheder og organisationer bruges ledermålinger som et coachingredskab, hvor resultaterne blandt andet bliver bragt i spil på møder mellem lederen og hans leder. Sørg derfor for at holde omfanget nede på få sider, så mødet ikke går med at rode i massive bunker af papir. Tænk kort og brugbart, og lad layoutet afspejle det.
