DSB er en organisation med 7000 medarbejdere, hvor forandringer i disse år ikke er et projekt, men en konstant.
Tempoet er højt, kompleksiteten stor, og konsekvenserne af fejl er til at få øje på.
Netop derfor er kultur ikke bare en ambition. Den er afgørende for, hvordan organisationen fungerer i praksis.
Men hvordan skaber man reel kulturforandring i en organisation, hvor hverdagen allerede er fyldt med drift, prioriteringer og nye initiativer?
Hos DSB er svaret ikke flere analyser eller nye værdiplakater. Det er ledelse i praksis.
I samarbejde med People & Performance har DSB gennemført et omfattende kultur- og lederudviklingsforløb, hvor over 280 ledere har arbejdet målrettet med at omsætte kultur til konkret adfærd i hverdagen.
Og forandringerne er i fuld gang.
“Det, vi kan høre, er, at vi får et fælles sprog. Lederne taler om deres ansvar på en anden måde, og de tager i højere grad aktivt lederskab for forandringerne,” fortæller Ann Marie Jakobsen, underdirektør for HR i DSB.
Med andre ord sker kulturforandringen ikke af sig selv. Den bliver drevet gennem den måde, ledere arbejder på i hverdagen.
Der er en kulturbevægelse i gang.
Fra ambitioner til adfærd i praksis
Mange organisationer starter kultur- og forandringsarbejdet med målinger, værdier og workshops.
Det skaber indsigt, men alt for ofte stopper det dér.
Indsigten bliver ikke omsat til handling, og ledere står tilbage uden konkrete greb til at drive forandringen i hverdagen.
Hos DSB har tilgangen været en anden. Arbejdet tager afsæt i en grundlæggende erkendelse. Kultur kommer til udtryk gennem adfærd, og adfærd formes gennem ledelse.
Tilgangen bygger på forskning i sammenhængen mellem kultur, ledelse og performance og gør det muligt at arbejde systematisk med de drivere, der påvirker adfærd i organisationen.
Det betyder, at indsatsen ikke baserer sig på generelle anbefalinger, men på konkrete ledelseshandlinger, der er designet til DSB’s virkelighed.
I stedet for at arbejde med kultur som et abstrakt begreb bliver fokus rettet mod de specifikke adfærdsmønstre, der skal styrkes for at understøtte strategien.
Det er her, forskellen opstår mellem at forstå kultur og faktisk at kunne flytte den.
Fra analyse til handling
Arbejdet begyndte med en analyse af organisationens kultur baseret på eksisterende data, interviews og workshops på tværs af DSB.
Formålet var ikke blot at beskrive kulturen, men at forstå hvordan den konkret kommer til udtryk i hverdagen, og hvilke adfærdsmønstre, der enten understøtter eller udfordrer strategien.
En central del af arbejdet var trio-interviews, hvor ledere fra forskellige dele af organisationen blev interviewet sammen. Det gav et mere nuanceret billede af samarbejdet på tværs og synliggjorde de mønstre, der præger organisationen i praksis.
Analysen pegede blandt andet på behovet for tydeligere prioritering, større ansvarstagen og et stærkere fokus på frontlinjen.
Men analysen i sig selv skaber ikke forandring.
Forandringen opstår først, når indsigterne bliver omsat til handling. Derfor blev topledelsen involveret tidligt i at prioritere de vigtigste fokusområder. Det skabte retning og legitimitet i organisationen.
Herefter arbejdede ledere på tværs med at omsætte prioriteringerne til konkrete adfærdsaftaler i deres egne områder. Det gjorde kulturarbejdet til en integreret del af ledelsesopgaven.
Ledelse i hverdagen kræver mere end træning
En afgørende del af indsatsen var lederudviklingsforløbet, hvor alle ledergrupper deltog i et struktureret program over halvandet år.
Men det var ikke træningen i sig selv, der gjorde forskellen.
Det var det arbejde, der skete mellem modulerne.
“Vi har givet lederne konkrete gå-hjem-forpligtelser mellem modulerne, så de har skullet arbejde med redskaberne i praksis. Det gør det langt mere forpligtende,” forklarer Ann Marie Jakobsen.
Forandringen sker ikke i kursuslokalet. Den sker i hverdagen.
“Det her handler i bund og grund om ledelse i hverdagen. Det er i de små touchpoints, at adfærden formes, og det er der, forandringen skal ske.”
Ved at arbejde systematisk med forpligtelse, anvendelse og opfølgning bliver nye ledelseshandlinger en del af ledernes daglige praksis.
Et skifte i lederrollen
En af de tydeligste forandringer i DSB er et skifte i, hvordan ledere ser deres egen rolle.
Hvor forandringer tidligere kunne opleves som noget, der kom udefra, ser lederne nu i højere grad sig selv som aktive drivere.
“Der er kommet en forståelse af, at man som leder gør en kæmpe forskel, og at man har en forpligtelse til at være en aktiv forandringsagent,” siger Ann Marie Jakobsen.
Det ændrer ikke kun adfærd. Det ændrer måden, ledelsesopgaven bliver forstået på.
Samtidig er der opstået et fælles sprog, som gør det lettere at arbejde konsekvent med forpligtende ledelse på tværs af organisationen.
Når adfærden begynder at ændre sig
Kulturforandring kan være svær at måle direkte på kort sigt. Til gengæld er den tydelig at observere i hverdagen.
Hos DSB ses blandt andet, at ledere i højere grad arbejder opsøgende på tværs af organisationen. De arbejder mere systematisk med klare forventninger og tydelige aftaler, hvilket skaber bedre koordinering og fremdrift.
Det har en direkte effekt på medarbejdernes måde at arbejde på og den måde, opgaver bliver løst på.
Samtidig arbejder DSB aktivt med at følge op på anvendelsen af værktøjerne i praksis.
“Vi er begyndt at undersøge, hvordan lederne bruger redskaberne i praksis, og hvad der faktisk virker. Det giver os en langt bedre forståelse af effekten,” fortæller Ann Marie Jakobsen.
Arbejdet har allerede sat en tydelig udvikling i gang.
“Vi har startet en snebold, som nu ruller i organisationen, og det kan vi tydeligt mærke i måden, lederne arbejder med forandringer og ledelse på.”
Kultur flytter sig ikke af sig selv
DSB’s erfaring peger på en central pointe.
Kulturforandring sker ikke gennem analyser alene. Den sker heller ikke gennem træning alene.
Den sker, når ledere konsekvent arbejder med den adfærd, de ønsker at se mere af, og gør det til en del af deres daglige praksis.
Når den kobling lykkes, begynder kulturen at flytte sig.
Og det er netop her, People & Performance gør forskellen.
