Da Maersk Tankers stod midt i en strategisk transformation og samtidig skulle integrere to virksomheder til en fælles fremtid, blev én ting hurtigt tydelig: Kultur var ikke bare et støtteben. Det var selve fundamentet for at lykkedes.
Men hvordan går man fra ambitioner om en stærkere kultur til noget, der faktisk ændrer adfærd i en global organisation?
Det spørgsmål blev startskuddet på samarbejdet med People & Performance.
Et strategisk skifte krævede mere end nye ambitioner
Med en ny CEO og fusionen med en virksomhed der udvidede porteføljen, stod Maersk Tankers i en situation, mange organisationer kan genkende, men som få lykkes med at navigere i.
To forskellige kulturer skulle forenes. Ikke ved at vælge den ene frem for den anden, men ved at skabe noget nyt.
Målet var at udvikle en ny måde at arbejde på – en fælles model, der tog afsæt i den kultur, de ønskede at bygge fremadrettet. “Vi skulle have det bedste fra begge verdener uden bare at lægge det hele sammen i én ny version,” forklarer Chief People Officer i Maersk Tankers Anette Papuga.
Samtidig bar Maersk Tankers stadig præg af sin fortid som en del af en langt større koncern. Processer og strukturer, der gav mening i en global gigant, viste sig mindre hensigtsmæssige i en organisation med omkring 300 medarbejdere.
Som Anette Papuga formulerer det: “300 mennesker med corporate-processer er ikke en særlig god forretning.”
Ambitionen var klar. Organisationen skulle arbejde mere smidigt og mere sammenhængende med en stærkere fælles retning under strategien “One Team, Second to None”.
Men ambitioner i sig selv ændrer ikke adfærd.
Når kultur skal kunne bruges i hverdagen
Ledelsen havde allerede taget de første skridt og defineret retningen for den ønskede kultur i form af fem Cultural Aspirations. Udfordringen var at gøre det konkret. Ikke bare forståeligt, men anvendeligt i hverdagen og forankret i det bedste fra begge virksomheders.
For hvis ikke medarbejdere og ledere kan se, hvad kultur betyder i praksis, bliver det hurtigt noget, der lever i PowerPoints. Ikke i organisationen
Her blev People & Performance med solid praksis- og research-baseret erfaring i udvikling af kultur koblet på. Vores tilgang, gør det abstrakte håndgribeligt ved at koble kultur direkte til adfærd og ledelse.
Tilgangen bygger på forskning i sammenhængen mellem kultur, ledelse og performance og gør det muligt at arbejde systematisk med de drivere, der påvirker adfærd i organisationer.
I stedet for at præsentere en færdig model blev processen designet til at tage afsæt i organisationens egen virkelighed. Gennem interviews på tværs af organisationen blev perspektiver, erfaringer og konkrete eksempler samlet ind. Ikke kun for at analysere kulturen, men også for aktivt at begynde at forme den.
“Den retning vi i ledelsen havde defineret, fik vi kvalificeret af kollegaer fra forskellige dele af forretningen. Giver det mening, det vi har skrevet? Kan de give eksempler fra hverdagen på, hvad det betyder?” fortæller Anette Papuga om processen.
På den måde blev arbejdet med kultur ikke en øvelse i formuleringer, men en proces, hvor organisationen gradvist begyndte at skabe et fælles billede af, hvad den ønskede retning faktisk betød i praksis.
Involvering af hele organisationen som en genvej til fremdrift
Mange organisationer oplever, at involvering tager tid. I Maersk Tankers viste det sig at være det modsatte.
Ved aktivt at inddrage organisationen tidligt i processen på forskellig vis lykkedes det at skabe nysgerrighed og dermed fjerne en del af den modstand, der ofte opstår, når nye initiativer rulles ud.
“For at skabe fart i forandringen valgte vi at involvere medarbejderne,” siger Anette Papuga.
Lederne blev ikke blot introduceret til en ny kultur. De blev gjort ansvarlige for at oversætte den til deres egen virkelighed. Med konkrete opgaver blev de sendt tilbage til deres teams for at arbejde med, hvad de nye ambitioner betød i praksis lige fra mindset og adfærd til nye måder at arbejde på.
Det ændrede dynamikken markant.
Som Anette Papuga beskriver det: “ Da vi startede træningen, var der bred opbakning, fordi vi havde gjort det nødvendige forarbejde.”
Involvering, der ofte bliver set som en langsommelig proces, viste sig i stedet at være en accelerator.
Kultur skabes gennem ledelse, ikke intentioner
Fra starten var der en bevidsthed om, at kultur ikke udvikler sig af sig selv. Den kræver løbende opmærksomhed og bevidste valg i alt, hvad lederne gør og siger – og i det, de vælger ikke at gøre. Kultur kommer til udtryk og formes hver dag gennem handlinger, beslutninger, prioriteringer og den måde, ledere og kolleger samarbejder på
Derfor blev der igangsat et målrettet udviklingsforløb for organisationens ledere med intensive, involverende og temabaserede workshops – både fysisk og online. Ikke som et klassisk træningsprogram, men som en integreret del af at arbejde med kulturen i virksomheden, styrke samarbejdet på tværs og omsætte ambitioner til konkret medarbejder- og ledelsesadfærd.
Samtidig blev hele organisationen – ledere og medarbejdere – involveret gennem Master Classes, hvor medarbejderne fik en aktiv rolle i at forstå og bidrage til den ønskede kultur og sammenhængen til deres egen udvikling i denne proces.
“Den nye kultur er vores fælles ansvar og ikke kun lederens. Det er en fælles indsats, som er afgørende for at lykkes med vores strategi.” understreger Anette Papuga.
Det skaber en vigtig balance: Lederne tager ansvar for at drive forandringen, mens organisationen får et fælles sprog, en styrket relation og en fælles forståelse, der gør det muligt for alle at bidrage aktivt. Medarbejdernes involvering skaber samtidig et positivt pres på lederne for løbende at gøre strategien og kulturambitionerne konkrete i hverdagen.
Når forandringen begynder at kunne mærkes
Selvom arbejdet stadig er i gang, er de første tegn på forandring allerede synlige.
Relationer på tværs af organisationen er blevet styrket, og måden at samarbejde på er i bevægelse.
“Vores siloer forsvinder stille og roligt,” fortæller Anette Papuga.
Det er ikke nødvendigvis de målbare KPI’er, der først ændrer sig i en kulturtransformation. Det er adfærden i hverdagen. Måden man rækker ud til hinanden på. Måden beslutninger træffes på. Måden ansvar bliver taget på.
Og det er netop her, fundamentet for langsigtede resultater bliver lagt.
Når kultur bliver til noget, man gør
Casen fra Maersk Tankers peger på en vigtig pointe. Kulturforandring lykkes ikke, fordi man har de rigtige ord eller intentioner.
Den lykkes, når man gør det muligt og forpligter organisationen til at omsætte ord til handling og holder fast og bliver ved. Det er tilpasningen der er styrken.
Det kræver, at kultur bliver konkret. At den bliver forbundet til adfærd bakket op af et klart formål. Og at lederne tager aktivt ejerskab for at bringe den til live.
For først dér bliver kultur ikke bare noget, man taler om.
Men noget, man gør.
