Guide: Fra forandringsledelse til forandringslæring

People & Performance arbejdet med forandringsledelse i over 15 år og vi giver i denne guide en gennemgang af hvad der ligger bag begrebet og besvare nogle af de mest relevante spørgsmål om forandringsledelse.

Vi står hver ude på gulvet ved både danske og internationale virksomheder og træner deres ledere i at håndtere forandringer.

Læs mere om forandringsledelse eller spring direkte til et af afsnittene herunder

Hvad er en forandringsproces?

En forandringsproces er enhver proces mellem én situation og en forandret situation. Det kan eksempelvis være implementeringen af et nyt it-system, en ændring af organisationens værdisæt eller nye samarbejdsformer.

Når vi taler om forandringsledelse og ledelse af forandringsprocesser, så handler det om planlagte, faciliterede processer, hvor der er en initiativtager til forandringen (typisk topledelsen) og en intention med at forandre – typisk en forventning om øget værdiskabelse på grund af mere effektive arbejdsgange, færre omkostninger eller innovationer.

Vi beskæftiger os derfor ikke med ydre forandringer som finanskriser, klimakriser, pandemier, krig eller andre udefrakommende faktorer, der bestemt skaber forandring, men som er knapt så planlagte. I stedet fokuserer vi på de forandringsprocesser, der bliver sat i gang i og af virksomheden. De kan dog sagtens blive sat i gang på grund af udefrakommende begivenheder.

Forandringsprocesser er i dag et vilkår, og bliver de håndteret rigtigt, kan de være særdeles nyttige til at skabe forretningsudvikling og organisationsudvikling eller til at implementere og eksekvere strategier.

Forandringens forandring

Forandringer har traditionelt været en planlagt proces med en begyndelse og en afslutning og fire faser undervejs. Eksempelvis, når et nyt CRM-system skulle implementeres, eller der skulle foretages en organisationsændring.

I dag handler forandringsprocessen i langt højere grad også om at ændre organisationens kultur, værdier, selvforståelse, innovationsevne eller samarbejdsform med kunder og omverden eller lignende.

Det stiller helt nye krav til dig som leder og til, hvordan du mobiliserer medarbejderne.

Forandringens 4 faser

Der er i de fleste forandringer fire overordnede faser, der hver især byder på udfordringer og muligheder:

  1. Planlægning
  2. Kickoff
  3. Acceleration
  4. Integration

Planlægningen er forberedelsen til en forandringsproces. Det er her, du planlægger projektet, vurderer omfanget af forandring og forandringsparatheden hos medarbejderne. Det er også her, du lægger en køreplan for involvering af medarbejderne og for kommunikationen før, under og efter forandringen. Formålet med planlægningsfasen er at være klar til bedst muligt at mobilisere folk ind i forandringen, så snart den meldes ud, for at reducere usikkerhed og få fremdrift fra starten.

I kickoff skal forandringen initieres. Det er her, du sætter de planlagte aktiviteter i gang og griber, hvad der opstår undervejs. Formålet med denne fase er at få folk til at forstå forandringens formål og gøre det muligt for flest mulige at bidrage. At bidrage i forandring er ét af de stærkeste midler til at undgå modstand mod forandringer.

I accelerationen skal I ”på plads” med forandringen. På dette tidspunkt er forskellige folk blevet flyttet rundt, der er sat nye processer i gang, der er adgang til nye systemer og så videre. Formålet med accelerationen er at sikre, at det nye bliver implementeret i organisationen.

Integration er den sidste fase og bliver desværre ofte glemt. Det er her, I har indført det nye system og trænet jeres sælgere i det. Det er med andre ord her, at forandringen er på plads og nu skal til at vise sit værd i hverdagen. Det kræver, at du som leder skubber på for at opbygge den rette kultur, adfærd og praksis, som sikrer, at de nye systemer og forretningsgange giver det afkast, der var tiltænkt. Det er også her, der skal justeres, hvis et nyt system og et eksisterende system taler dårligt sammen, eller hvis planlagte forretningsgange, der så godt ud på papiret, ikke passer til praksis. Formålet med integrationen er at justere forandringen, så den understøtter en daglig, effektiv drift. Det er denne fase, som for alvor skaber langvarig succes og giver værdi.

De fire faser knytter sig til Change Management og er relevante at have styr på for at mestre den del af forandringen, der kan ”kontrolleres”. Men der er mange flere aspekter af forandringsledelse.

Artikel

Forandringsledelse i bevægelse

4 vanebrydende bevægelser, der udvikler lederens rolle i en forandringsproces

Hvad er forandringsledelse?

Forandringsprocesser kræver aktiv forandringsledelse. I dag er forandringer mere et vilkår end et projekt, der eksempelvis bliver sat i gang, når nye systemer skal implementeres. Derfor er evnen til at forandre sig hurtigt og ofte også blevet vigtigere for både leder og medarbejdere.

Tidligere handlede forandringer typisk om at implementere nye metoder, systemer og værktøjer. I dag handler forandringer i højere grad også om det, vi kalder de ”bløde” elementer. Det indebærer ofte nye samarbejdsformer, værdier eller andre områder, hvor selve forandringen betragtes som en læringsproces.

Lederens rolle i forandringsledelse

For at lede en forandring succesfuldt, har du brug for viden om facilitering så vel som evnen til at mobilisere de folk, der skal drive forandringen.

Det kræver en ny forståelse af lederrollen, hvor du som leder ikke er den alvidende superhelt, der ”har regnet den ud” og skal føre medarbejderne hen til en ny tilstand. I stedet er du netop også selv et menneske, der skal håndtere og forstå forandringen i dialog med medarbejderne. Det kræver både et åbent sind og konkrete værktøjer.

Få medarbejderne med

Ledelse er blevet et yderst komplekst felt, og det kan være svært for både leder og medarbejdere at bevare overblikket. Samtidig sker forandringer oftere og som regel fra noget kendt mod noget ukendt.

I de organisationer, hvor medarbejderne oplever, at alt er i forandring, kan det føre en lang række negative konsekvenser med sig som eksempelvis øget talentafgang, flere stresssygemeldinger og en udpræget demotivation.

For at undgå dette og nogle af de andre typiske barrierer imod forandringer, er der brug for at skabe stabilitet og holdepunkter, der kan fungere som anker eller pusterum undervejs i forandringen. For at forandringsdeltagerne kan kaste fuld energi ind i forandringerne, er der altså brug for en sikker kerne, som, medarbejdere og ledere kan være sikre på, ikke vil forandre sig.

Samtidig gør den øgede kompleksitet, at hverken medarbejdere eller ledere kender endemålet. Derfor er det vigtigt at aktivere medarbejderne og skabe ejerskab, så de er med til at igangsætte og skabe forandringen.

Hvorfor er forandringsledelse vigtigt?

Forandringscyklusser er forkortet i mange brancher. Det betyder, at der bliver introduceret flere forandringer, og at de introduceres med kortere og kortere mellemrum. Desuden gør matrixorganiseringen de fleste steder, at kompleksiteten øges, ligesom den internationale konkurrence øger behovet for specialisering. Kravene bliver i nogle organisationer direkte modstridende.

Alle disse bevægelser gør, at forandring er blevet en ny normaltilstand. Tidligere var der få forandringer i gang på samme tid. I dag er der mange. Stigningen i hastighed, kompleksitet og antallet af forandringer kalder på god ledelse. Det kalder dog også på læring, da det ikke længere er muligt at planlægge og forudse en forandring fuldt ud.

Derfor taler vi også om forandringslæring frem for forandringsledelse. Forandringslæring stiller større krav til dialogen mellem medarbejdere og leder og fokuserer i højere grad på opbygning af nye forståelser frem for implementering af nye værktøjer.

Forandringslæring kræver, at teamet sætter noget på spil, og at både team og leder har mandat og mulighed for at handle. Forandringslæring knytter sig især til forandringer, der indebærer innovation eller væsentlige ændringer af samarbejdsformer og forretningsmodeller. Disse forandringer er mere en fælles læringsrejse end en proces, hvor lederen leder medarbejderne et nyt sted hen.

Din rolle som leder skifter derfor også fra at skulle lede medarbejderne et nyt sted hen til at skulle være den, der muliggør, at medarbejderne skaber forandringen. Det sker ikke altid uden modstand.

Case

Forandringsledelse i M&J Recycling

“Vi har fået et fælles sprog og fået fremmet samarbejdet på tværs af organisationen”
Ruth Lundorff, Head of HR i M&J Recycling.

Hvordan håndterer du modstand mod forandringen?

Mange forandringstilgange bygger på, at modstand mod forandringer skal nedbrydes eller overvindes for at få mennesker til at forandre sig. Men det går ikke længere.

De nye vilkår i forandringer kræver en vis grad af handlefrihed der, hvor forandringen skal ske – eksempelvis mellem sælgere og kunder. Derfor handler forandringsledelse også om Change Leadership og om at mobilisere mennesker og ikke kun Change Management. I den sammenhæng gælder det ofte om at mobilisere de medarbejdere, der skal drive forandringen, og her er det vigtigt at håndtere modstanden mod forandringer hensigtsmæssigt og at skelne mellem faglig modstand og menneskelig modstand.

Det typiske scenarie er, at en topledelse har beskrevet en vision for større forandringer. Hensigten med visionen er, at den i sig selv skal mobilisere medarbejderne til at drive forandringen. Problemet ved det er bare, at organisationens medarbejdere oftest drives af to konkrete faktorer:

  • Ikke at miste det, jeg har.
  • Mening og relevans for mig.

Ikke at miste det, jeg har

Mennesker er villige til at yde en langt større indsats for at beholde noget, som, de føler, de har, frem for at opnå noget, de kun måske kan få. Derfor indeholder trusler mod ens eksistensgrundlag, selvforståelse, sociale tilknytning og identitet stor modstandsenergi. Og derfor er angst en naturlig ledsager i enhver forandringsproces.

Det skal være tydeligt for den enkelte medarbejder, hvad hun eller han kan miste ved ikke at være en aktiv del af forandringsprocessen. Selv om det er effektivt at skabe forandring ved at true med, at ”hvis ikke vi lykkes med denne forandring, så må vi lukke, så alle står uden job”, så kan vi bestemt ikke anbefale det. Angsten for forandring bør altid adresseres konstruktivt.

Derfor bør du også gøre det tydeligt for medarbejderne, hvilke muligheder de har for at bidrage til at komme fremad for på den måde at mobilisere maksimal forandringsenergi. Hvis det gøres rigtigt, kan du også undgå, at forandringsdeltagerne bruger angstenergien på at dele deres bekymringer, så produktiviteten falder, stressen stiger og fremdriften mistes.

Mening og relevans for mig

Den brændende platform er et klassisk begreb inden for forandringsledelse. Begrebet er dog ikke tilstrækkeligt længere, da det kun virker, hvis det kobles til de mulige bidrag, som medarbejderne kan engagere sig i. Hvis ikke de kan bidrage aktivt, så får en brændende platform den modsatte effekt – fastlåsning.

Mængden af tilgængelig information i dag er overvældende, og det er blevet en kunst for både fagligt og akademisk uddannede medarbejdere at kunne sortere fra. Den udvikling har været med til at skabe en bevægelse mod, at vi søger det, der er relevant for os. Og i de fleste forandringer vil der være stor forskel på, hvad topledelsen og frontlinjepersonalet finder relevant.

Forandringskommunikation skal derfor gøre det tydeligt, hvorfor forandringen er relevant for virksomheden – og om muligt for den enkelte medarbejder. Forandringen behøver ikke nødvendigvis at medføre noget godt for hver enkelt medarbejder, men det skal give mening for alle, hvorfor forandringen sker.

Effektiv forandringskommunikation bevæger sig også i retning af en både bredere og dybere beskrivelse af ”hvorfor” og ”hvordan hænger det sammen med vores formål og alt det andet, vi har gang i?”. For at skabe relevans for forskellige ledere og medarbejdere, skal du derfor kunne svare på: ”Hvad godt skaber forandringen?”. Du skal også kunne svare på, hvorfor forandringen er nødvendig for:

  • Samfundet
  • Jeres kunder eller brugere af services
  • Jeres virksomhed, aktionærer, fond eller ejere
  • Dit team, specifikke medarbejdergrupper eller jeres kultur
  • Den enkelte medarbejder
  • Dig selv

Faglig modstand vs. menneskelig modstand

Den faglige modstand mod forandringer opstår, når medarbejderne ser, at forandringen bevæger sig i en ikke-værdiskabende retning set fra et fagligt og forretningsmæssigt synspunkt. Her skal du som leder formå at anvende den faglige modstand konstruktivt og mobilisere medarbejderne til at være aktive forandringsdeltagere.

Den menneskelige modstand opstår på et mere psykologisk plan. Når vi mennesker bliver bedt om at forandre os, begynder vi typisk at finde fejl i det nye, bruge undskyldning som, at vi har for travlt, eller kun gøre det, der lige akkurat er nødvendigt.

I begge tilfælde oplever forandringsdeltageren den aktuelle belastningstilstand som summen af alle de påvirkninger, der kræver energi fra hende eller ham i øjeblikket. Derfor er der sjældent tale om modstand mod forandringen, men nærmere en manglende kapacitet til at håndtere summen af belastninger – og en forandring vil alt andet lige være en større belastning end at fortsætte med ”plejer”.

Som leder skal du derfor bruge den umiddelbare modstand som byggesten og arbejde aktivt med dem i forandringen. Du skal også være i stand til at kunne skelne mellem faglig og menneskelig modstand. Faglig modstand kan være både reel og relevant. Personlig modstand handler mere om den enkelte medarbejders naturlige reaktion på, at det kan være både ubehageligt og besværligt at gennemgå en forandring.

Husk derfor altid på, at modstand er energi. Den skal ikke overvindes og de, der udtrykker bekymring (og dermed modstand), er ofte dem, der har indsigten til at få forandringen til at lykkes. Derfor er det langt mere værdiskabende at gøre dem medansvarlige for at få forandringen til at lykkes end at lukke ned for dem.

Artikel

4 bevægelser, der vil udvikle din organisations forandringskapacitet

Forandringen har rod i tre centrale områder. Læs mere det i artiklen herunder.

Hvordan skaber du en forandringskultur?

Hvis du skal skabe en kultur, som er forandringsparat, skal I øve jer i at forandre jer. Det er grundlæggende sådan, man skaber kultur, og det kan eksempelvis ske ved, at I prøver at finde løsninger på forskellige udfordringer. På den måde er I nødt til at finde forandringer og skabe dem, og på den måde øver I jer i at være forandringsparate.

Du kan også arbejde med læringsevnen (learning agility). Læringsevnen handler om ikke at acceptere status quo, og her har alle medarbejdere og ledere noget, de arbejder på og udvikler sig inden for. Det er også her, at lederudvikling er relevant.

Den grundlæggende tanke bag denne tilgang er, at du udvikler mennesker for at udvikle forretningen. Håbet med tilgangen er, at hele organisationen bliver vant til at bevæge sig og lærer, at der kommer noget bedre ud af det.

Der er en række elementer i processen med at opbygge en forandringskultur. Det vigtige er, at alle medarbejdere hele tiden arbejder på egen udvikling af de kompetencer, som er relevante for virksomheden. Det kan være gennem jobrotation, opgavedeling, projektdeltagelse eller andet. Måske har I en masse små forandringer løbende i jeres organisation, eller I skal i gang med én større forandring. Det kalder på forskellige udviklingsbehov.

Uanset hvad, er det ved at øve sig i hele tiden at lære nyt, at medarbejderne opbygger forandringsparathed.

Hvordan bevarer du dig selv i forandringen?

Det er vigtigt at få dig selv med i forandringsprocessen. Den lærende organisation kræver, at også lederen lærer, og at du tør være åben om, at du ikke kender slutresultatet af forandringen.

Større forandringer har ofte været kendt og vedtaget af topledelsen, længe før ledere og medarbejdere hører om dem. Derfor føler flere ledere sig overladt til dem selv, når de skal håndtere øget kompleksitet med stadigt højere hastighed.

Det er en yderligere udfordring, at du som leder forventes at være en positiv og aktiv medspiller og bannerfører for forandringen, der skal mobilisere medarbejderne, mens du selv har haft ganske kort tid til at omstille dig til den.

Derfor er det vigtigt, at du er i stand til at mobilisere dig selv. Du kan opbygge gode strategier til selvmobilisering gennem en kombination af:

  • Egne mentale håndteringsstrategier (ved at skabe visioner, afgrænse, balancere pligter osv.),
  • Bevidst brug af fysisk aktivitet som ”ventil”,
  • Opbygning af tillidsrum, hvor du kan dele bekymringer uden konsekvenser, og
  • Bevidstgørelse om, hvilke ledelsesmæssige aktiviteter, der fungerer som selvmobilisering.

Kom i gang med forandringsledelse

For at komme i gang med forandringsledelse er der to grundforståelser, du skal have i spil:

Forstå omfanget og karakteren af forandringen.

Vurdér forandringsparatheden.

Den første del handler om forandringens omfang. Her forholder du dig til, hvad forandringen forandrer for dem, der bliver berørt at den. Her kan du for eksempel undersøge, hvor meget forandringen laver om på processer, teknologi, roller, ansvar, kultur og holdninger i jeres organisation.

Prøv at sætte dig i forandringsdeltagernes sted og lav en vurdering af, hvor indgribende en forandring, det er, I er ved at sætte i gang. Hvad kræver den af energi, og hvad giver den af værdi? På den måde kan du vurdere forandringens omfang, tyngde og indvirkning.

Den anden del handler om forandringsparatheden blandt medarbejderne, og hvilke forandringsreaktioner du kan forvente at møde. Her er der seks behov på spil:

=

1. Forståelse (Understanding):

Forstår medarbejderne forandringen? Ved de, hvorfor I skal lave om, og hvorfor det skal være nu?

=

2. Motivation (Motivation):

Hvad er den enkelte medarbejders motivationen for at indgå i forandringen? Giver det en øget effektivitet i eget arbejde, eller fremtidssikrer det hendes eller hans job? Eller ligger motivation hos virksomheden, som kan spare penge som virksomhed eller få en fladere struktur?

=

3. Ansvar (Accountability):

Hvordan kan medarbejderne få lov at bidrage til forandringen nu og på den lidt længere bane? Som leder skal du gerne finde indsatser, som hver enkelt medarbejder kan blive ansvarlig for. Ved at bidrage til forandringen handler de sig ind i en ny forståelse.

=

4. Evner (Skills):

Har medarbejderne de nødvendige evner til at deltage i forandringen, og kan de se, hvordan de kan opbygge skills til at præstere i den nye virkelighed (for eksempel inden for projektledelse, betjening af den nye maskine, arbejde i SAP eller lignende)? Har de forudsætningerne for at tillære dem? Hvordan opbygger I dem?

=

5. Kommunikation (Information):

Får medarbejderne de nødvendige informationer undervejs? Har de let adgang til information, og ved de, hvor de finder mere information, hvis der er brug for det? Det er et psykologisk behov at føle sig informeret tilstrækkeligt om, hvad der skal ske hvornår. Det kræver en kommunikationsplan for, hvad der skal kommunikeres før, under og efter forandringen.

=

6. Støtte (Support):

Hvilken støtte er der behov for hos de enkelte medarbejdere og teams i forhold til at forstå, acceptere og tale om forandringen, i forhold til at opbygge evner, i forhold til deres tid og så videre? Har de brug for aflastning, ventilation, ekstra ressourcer, ny ekspertise eller noget tredje?

De seks behov handler om relationer, om at få folk med i forandringen og om at skabe balance i et system, der nu – på grund af forandringen – er i ubalance. Det er det, der hedder Change Leadership. Forandringens fire faser handler i højere grad om planlægning og styring af forandringen.

Det er dig som leder, der skal vurdere forandringens karakter og medarbejdernes forventede reaktioner. Der er heldigvis masser af værktøjer, der kan hjælpe dig. Eksempelvis Change Readiness Assesment, der kan hjælpe dig til god forandringsledelse. Eller værktøjer, der kan hjælpe dig til at lave en god kommunikationsplan.

Ud over værktøjerne er der også kompetent rådgivning at hente. Vi hjælper altid gerne med din næste forandring, og vi har 15 års erfaring at trække på.

Teorien bag forandringsledelse (deep dive)

Vores viden om forandringsledelse er blevet til gennem sammenlagt 15 års arbejde med ledere, HR-ansvarlige, medarbejdere og organisationer, der har gennemgået forandringsprocesser.

Vores praktiske erfaringer har dog også et teoretisk grundlag. Her har vi udvalgt nogle af de kilder, som vi har været allergladest for i opbygningen af vores kompetencer og viden inden for forandringsledelse.

 

Tre bøger, der gør dig klogere på forandringsledelse

  1. Fatale forandringer af Christian Ørsted. En praktisk anvendelig bog, der prikker hul på nogle af de myter, der florerer omkring forandringer, og som giver et indblik i konkrete forandringsprocesser hos konkrete virksomheder.

 

Tre forskningsartikler, der gør dig klogere på forandringsledelse

 

Tre andre artikler, der gør dig klogere på forandringsledelse

  1. Denne artikel om Kotters 8-trinsmodel giver en relativt kort indføring i den klassiske forståelse af forandringsledelse. Modellen er udviklet af ophavsmanden til begrebet forandringsledelse, John P. Kotter. Den er god at kende til, selv om den ligger et stykke fra den forståelse af forandringsledelse, som vi arbejder med i dag.

 

Tre kurser, vi kan anbefale, hvis du skal lede en forandringsproces

  1. Vores erfaring er, at effektiv læring og udvikling sker, når du anvender den rette læringstilgang til en given situation. Derfor sammensætter og gennemfører vi lederudviklingsforløb til ledere på alle niveauer, både individuelt og til ledergrupper. Derfor tilbyder vi også kurser i lederudvikling, som klæder dig på til at lede en forandringsproces.

Har vi vækket din interesse?

Du er altid velkommen til at kontakte os, hvis du vil vide mere om forandringsledelse eller høre om, hvordan vi kan klæde dig på til at mobilisere dine medarbejdere til at drive den næste store forandringsproces i din virksomhed.