Guide: Fra forandringsledelse til forandringslæring

maj 24, 2022

People & Performance har arbejdet med forandringsledelse i over 15 år, og vi giver i denne guide en gennemgang af, hvad der ligger bag begrebet forandringsledelse og besvarer nogle af de mest relevante spørgsmål om emnet.

Vi befinder os hver ude på gulvet hos både danske og internationale virksomheder og træner deres ledere i at håndtere forandringer.

Læs mere om forandringsledelse eller spring direkte til et af afsnittene herunder.

Hvad er forandringsledelse?

Forandringsledelse handler om evnen til at lede en forandringsproces i en virksomhed eller organisation. Succesfuld ledelse af forandringer kræver, at lederen har den rette viden og de rette kompetencer til at understøtte processen.

I dag er forandringer mere et vilkår end et projekt, der eksempelvis bliver sat i gang, når nye systemer skal implementeres. Virksomheder skal være i stand til at tilpasse sig hurtigt skiftende omstændigheder. Derfor er evnen til at forandre sig hurtigt også blevet vigtigere for både leder og medarbejdere.

Hvad er god forandringsledelse?

Mens forandringer førhen typisk handlede om at implementere nye metoder, systemer og værktøjer, handler vellykket forandringsledelse i dag i høj grad også om det, vi kalder de ”bløde” elementer. Det indebærer ofte nye samarbejdsformer, værdier eller andre områder, hvor selve forandringen betragtes som en læringsproces.

Lederens rolle i forandringsledelse

For at lede en forandring succesfuldt, har du som leder brug for viden om facilitering såvel som evnen til at mobilisere de folk, der skal drive forandringen.

Det kræver en ny forståelse af lederrollen, hvor du som leder ikke er den alvidende superhelt, der ”har regnet den ud” og skal føre medarbejderne hen til en ny tilstand. I stedet er du netop også selv et menneske, der skal håndtere og forstå forandringen i dialog med medarbejderne. Det kræver både et åbent sind og konkrete værktøjer.

Forandringsledelse handler om at få medarbejderne med

Ledelse er blevet et yderst komplekst felt, og det kan være svært for både leder og medarbejdere at bevare overblikket. Samtidig sker forandringer oftere og som regel fra noget kendt mod noget ukendt.

Organisationsændringer og forandringsledelse skal gerne gå hånd i hånd. I de organisationer, hvor medarbejderne oplever, at alt er i forandring, kan det føre en lang række negative konsekvenser med sig som eksempelvis øget talentafgang, flere stresssygemeldinger og en udpræget demotivation.

For at undgå dette og nogle af de andre typiske barrierer imod forandringer, er der brug for at skabe stabilitet og holdepunkter, der kan fungere som anker eller pusterum undervejs i forandringen. For at forandringsdeltagerne kan kaste fuld energi ind i forandringerne, er der altså brug for en sikker kerne, som, medarbejdere og ledere kan være sikre på ikke vil forandre sig.

Samtidig gør den øgede kompleksitet, at hverken medarbejdere eller ledere kender endemålet. Derfor er det vigtigt at aktivere medarbejderne og skabe ejerskab, så de er med til at igangsætte og skabe forandringen.

Hvorfor er forandringsledelse vigtigt?

Forandringscyklusser er forkortet i mange brancher. Det betyder, at der bliver introduceret flere forandringer, og at de introduceres med kortere og kortere mellemrum. Desuden gør matrixorganiseringen de fleste steder, at kompleksiteten øges, ligesom den internationale konkurrence øger behovet for specialisering. Kravene bliver i nogle organisationer direkte modstridende.

Alle disse bevægelser gør, at forandring er blevet en ny normaltilstand. Tidligere var der få forandringer i gang på samme tid. I dag er der mange. Stigningen i hastighed, kompleksitet og antallet af forandringer kalder på god ledelse. Det kalder dog også på læring, da det ikke længere er muligt at planlægge og forudse en forandring fuldt ud.

Derfor taler vi også om forandringslæring frem for forandringsledelse. Forandringslæring stiller større krav til dialogen mellem medarbejdere og leder og fokuserer i højere grad på opbygning af nye forståelser frem for implementering af nye værktøjer.

Forandringslære

Forandringslæring kræver, at teamet sætter noget på spil, og at både team og leder har mandat og mulighed for at handle. Forandringslæring knytter sig især til forandringer, der indebærer innovation eller væsentlige ændringer af samarbejdsformer og forretningsmodeller. Disse forandringer er mere en fælles læringsrejse end en proces, hvor lederen leder medarbejderne et nyt sted hen.

Din rolle som leder skifter derfor også fra at skulle lede medarbejderne et nyt sted hen til at skulle være den, der muliggør, at medarbejderne skaber forandringen. Det sker ikke altid uden modstand.

Case

Forandringsledelse i M&J Recycling

“Vi har fået et fælles sprog og fået fremmet samarbejdet på tværs af organisationen”
Ruth Lundorff, Head of HR i M&J Recycling.

Forandringsledelse handler om Change Leadership

Mange forandringstilgange bygger på, at modstand mod forandringer skal nedbrydes eller overvindes for at få mennesker til at forandre sig. Men det går ikke længere.

De nye vilkår i forandringer kræver en vis grad af handlefrihed der, hvor forandringen skal ske – eksempelvis mellem sælgere og kunder. Derfor handler forandringsledelse også om Change Leadership og om at mobilisere mennesker og ikke kun Change Management. I den sammenhæng gælder det ofte om at mobilisere de medarbejdere, der skal drive forandringen, og her er det vigtigt at håndtere modstanden mod forandringer hensigtsmæssigt og at skelne mellem faglig modstand og menneskelig modstand.

Det typiske scenarie er, at en topledelse har beskrevet en vision for større forandringer. Hensigten med visionen er, at den i sig selv skal mobilisere medarbejderne til at drive forandringen. Problemet ved det er bare, at organisationens medarbejdere oftest drives af to konkrete faktorer:

 

    • Ikke at miste det, jeg har
    • Mening og relevans for mig

Ikke at miste det, jeg har

Mennesker er villige til at yde en langt større indsats for at beholde noget, som, de føler, de har, frem for at opnå noget, de kun måske kan få. Derfor indeholder trusler mod ens eksistensgrundlag, selvforståelse, sociale tilknytning og identitet stor modstandsenergi. Og derfor er angst en naturlig ledsager i enhver forandringsproces.

Det skal være tydeligt for den enkelte medarbejder, hvad hun eller han kan miste ved ikke at være en aktiv del af en forandringsproces. Selvom det er effektivt at skabe forandring ved at true med, at ”hvis ikke vi lykkes med denne forandring, så må vi lukke, så alle står uden job”, så kan vi bestemt ikke anbefale det. Angsten for forandring bør altid adresseres konstruktivt.

I din forandringsledelse bør du derfor også gøre det tydeligt for medarbejderne, hvilke muligheder de har for at bidrage til at komme fremad for på den måde at mobilisere maksimal forandringsenergi. Hvis det gøres rigtigt, kan du også undgå, at forandringsdeltagerne bruger angstenergien på at dele deres bekymringer, så produktiviteten falder, stressen stiger og fremdriften mistes.

Mening og relevans for mig

Den brændende platform er et klassisk begreb inden for forandringsledelse. Begrebet er dog ikke tilstrækkeligt længere, da det kun virker, hvis det kobles til de mulige bidrag, som medarbejderne kan engagere sig i. Hvis ikke de kan bidrage aktivt, så får en brændende platform den modsatte effekt – fastlåsning.

Mængden af tilgængelig information i dag er overvældende, og det er blevet en kunst for både fagligt og akademisk uddannede medarbejdere at kunne sortere fra. Den udvikling har været med til at skabe en bevægelse mod, at vi søger det, der er relevant for os. Og i de fleste forandringer vil der være stor forskel på, hvad topledelsen og frontlinjepersonalet finder relevant.

Forandringskommunikation skal derfor gøre det tydeligt, hvorfor forandringen er relevant for virksomheden – og om muligt for den enkelte medarbejder. Forandringen behøver ikke nødvendigvis at medføre noget godt for hver enkelt medarbejder, men det skal give mening for alle, hvorfor forandringen sker.

Effektiv forandringskommunikation bevæger sig også i retning af en både bredere og dybere beskrivelse af ”hvorfor” og ”hvordan hænger det sammen med vores formål og alt det andet, vi har gang i?”. For at skabe relevans for forskellige ledere og medarbejdere, skal du derfor kunne svare på: ”Hvad godt skaber forandringen?”. Du skal også kunne svare på, hvorfor forandringen er nødvendig for:

 

    • Samfundet
    • Jeres kunder eller brugere af services
    • Jeres virksomhed, aktionærer, fond eller ejere
    • Dit team, specifikke medarbejdergrupper eller jeres kultur
    • Den enkelte medarbejder
    • Dig selv

Faglig modstand vs. menneskelig modstand

Den faglige modstand mod forandringer opstår, når medarbejderne ser, at forandringen bevæger sig i en ikke-værdiskabende retning set fra et fagligt og forretningsmæssigt synspunkt. Her skal du som leder formå at anvende den faglige modstand konstruktivt og mobilisere medarbejderne til at være aktive forandringsdeltagere.

Den menneskelige modstand opstår på et mere psykologisk plan. Når vi mennesker bliver bedt om at forandre os, begynder vi typisk at finde fejl i det nye, bruge undskyldning som, at vi har for travlt, eller kun gøre det, der lige akkurat er nødvendigt.

I begge tilfælde oplever forandringsdeltageren den aktuelle belastningstilstand som summen af alle de påvirkninger, der kræver energi fra hende eller ham i øjeblikket. Derfor er der sjældent tale om modstand mod forandringen, men nærmere en manglende kapacitet til at håndtere summen af belastninger – og en forandring vil alt andet lige være en større belastning end at fortsætte med ”plejer”.

Som leder skal du derfor bruge den umiddelbare modstand som byggesten og arbejde aktivt med dem i forandringen. Du skal også være i stand til at kunne skelne mellem faglig og menneskelig modstand. Faglig modstand kan være både reel og relevant. Personlig modstand handler mere om den enkelte medarbejders naturlige reaktion på, at det kan være både ubehageligt og besværligt at gennemgå en forandring.

Husk derfor altid på, at modstand er energi. Den skal ikke overvindes og de, der udtrykker bekymring (og dermed modstand), er ofte dem, der har indsigten til at få forandringen til at lykkes. Når du skal lede en forandring, er det derfor langt mere værdiskabende at gøre dem medansvarlige for at få forandringen til at lykkes end at lukke ned for dem.

4 bevægelser, der vil udvikle din organisations forandringskapacitet

Forandringen har rod i tre centrale områder. Læs mere det i artiklen herunder.

Hvordan skaber du en forandringskultur?

Hvis du skal skabe en kultur, som er forandringsparat, skal I øve jer i at forandre jer. Det er grundlæggende sådan, man skaber kultur, og det kan eksempelvis ske ved, at I prøver at finde løsninger på forskellige udfordringer. På den måde er I nødt til at finde forandringer og skabe dem, og på den måde øver I jer i at være forandringsparate.

Du kan også arbejde med læringsevnen (learning agility). Læringsevnen handler om ikke at acceptere status quo, og her har alle medarbejdere og ledere noget, de arbejder på og udvikler sig inden for. Det er også her, at lederudvikling er relevant.

Den grundlæggende tanke bag denne tilgang er, at du udvikler mennesker for at udvikle forretningen. Håbet med tilgangen er, at hele organisationen bliver vant til at bevæge sig og lærer, at der kommer noget bedre ud af det.

Der er en række elementer i processen med at opbygge en forandringskultur. Det vigtige er, at alle medarbejdere hele tiden arbejder på egen udvikling af de kompetencer, som er relevante for virksomheden. Det kan være gennem jobrotation, opgavedeling, projektdeltagelse eller andet. Måske har I en masse små forandringer løbende i jeres organisation, eller I skal i gang med én større forandring. Det kalder på forskellige udviklingsbehov.

Uanset hvad, er det ved at øve sig i hele tiden at lære nyt, at medarbejderne opbygger forandringsparathed.

Kom i gang med forandringsledelse

For at komme i gang med forandringsledelse er der to grundforståelser, du skal have i spil:

Forstå omfanget og karakteren af forandringen

Vurdér forandringsparatheden

Den første del handler om forandringens omfang. Her forholder du dig til, hvad forandringen forandrer for dem, der bliver berørt at den. Her kan du for eksempel undersøge, hvor meget forandringen laver om på processer, teknologi, roller, ansvar, kultur og holdninger i jeres organisation.

Prøv at sætte dig i forandringsdeltagernes sted og lav en vurdering af, hvor indgribende en forandring, det er, I er ved at sætte i gang. Hvad kræver den af energi, og hvad giver den af værdi? På den måde kan du vurdere forandringens omfang, tyngde og indvirkning.

Den anden del handler om forandringsparatheden blandt medarbejderne, og hvilke forandringsreaktioner du kan forvente at møde. Her er der seks behov på spil:

=

1. Forståelse (Understanding):

Forstår medarbejderne forandringen? Ved de, hvorfor I skal lave om, og hvorfor det skal være nu?

=

2. Motivation (Motivation):

Hvad er den enkelte medarbejders motivationen for at indgå i forandringen? Giver det en øget effektivitet i eget arbejde, eller fremtidssikrer det hendes eller hans job? Eller ligger motivation hos virksomheden, som kan spare penge som virksomhed eller få en fladere struktur?

=

3. Ansvar (Accountability):

Hvordan kan medarbejderne få lov at bidrage til forandringen nu og på den lidt længere bane? Som leder skal du gerne finde indsatser, som hver enkelt medarbejder kan blive ansvarlig for. Ved at bidrage til forandringen handler de sig ind i en ny forståelse.

=

4. Evner (Skills):

Har medarbejderne de nødvendige evner til at deltage i forandringen, og kan de se, hvordan de kan opbygge skills til at præstere i den nye virkelighed (for eksempel inden for projektledelse, betjening af den nye maskine, arbejde i SAP eller lignende)? Har de forudsætningerne for at tillære dem? Hvordan opbygger I dem?

=

5. Kommunikation (Information):

Får medarbejderne de nødvendige informationer undervejs? Har de let adgang til information, og ved de, hvor de finder mere information, hvis der er brug for det? Det er et psykologisk behov at føle sig informeret tilstrækkeligt om, hvad der skal ske hvornår. Det kræver en kommunikationsplan for, hvad der skal kommunikeres før, under og efter forandringen.

=

6. Støtte (Support):

Hvilken støtte er der behov for hos de enkelte medarbejdere og teams i forhold til at forstå, acceptere og tale om forandringen, i forhold til at opbygge evner, i forhold til deres tid og så videre? Har de brug for aflastning, ventilation, ekstra ressourcer, ny ekspertise eller noget tredje?

De seks behov handler om relationer, om at få folk med i forandringen og om at skabe balance i et system, der nu – på grund af forandringen – er i ubalance. Det er det, der hedder Change Leadership.

Det er dig som leder, der skal vurdere forandringens karakter og medarbejdernes forventede reaktioner. Der er heldigvis masser af værktøjer, der kan hjælpe dig. Eksempelvis Change Readiness Assesment, der kan hjælpe dig til god forandringsledelse. Eller værktøjer, der kan hjælpe dig til at lave en god kommunikationsplan.

Ud over værktøjerne er der også kompetent rådgivning at hente. Vi hjælper altid gerne med din næste forandring, og vi har 15 års erfaring at trække på.

Har vi vækket din interesse?

Du er altid velkommen til at kontakte os, hvis du vil vide mere om forandringsledelse eller høre om, hvordan vi kan klæde dig på til at mobilisere dine medarbejdere til at drive den næste store forandringsproces i din virksomhed.

GET INSPIRED AND IMPROVE YOUR KNOWLEDGE!

Our blog

Forandringsprocesser

Ved du, hvad en forandringsproces er? PPHR har 15 års erfaring med forandringsprocesser i virksomheder. Læs om forandringsprocessens 4 faser...
Læs mere