Forandring i organisationer

Forandringer i organisationer har rod i tre centrale områder, der påvirker alle virksomheder på tværs af geografi og markedsområder:

• Intens konkurrence
• Hastigheden i IT-udvikling og digitalisering
• Øget internationalisering

De 3 faktorer påvirker behovet for forandringer i organisationen, fordi de nedbryder vante rammer og kræver, at vi “reframer” vores forståelse af forandringsprocesser på tværs af forretningsstrategier, brancher og landegrænser. Det kræver ny viden, en ny tilgang og nye handlingsmønstre. Skeptikeren vil sætte lighedstegn mellem organisationsforandringer og usikkerhed, tvivl og forvirring, men det er måske bedre at se det ud fra en anden betragtning. Forandringer i organisationer repræsenterer et stort potentiale – forudsat, at man forstår, hvordan og hvorfor forandringsledelse er under forandring.

De 4 faser i organisationsforandringer

Forandringer bevæger sig overordnet fra en tanke om systematisk handlingsadfærd til at være værdi- og relevansbaseret. Den overgang forklares bedst gennem 4 faser, der hjælper dig til en større forståelse for organisationsforandringens bevægelse:

1. Fra systemer til værdier

Hvor forandringer i organisationer før handlede om at implementere håndgribelige metoder og systemer, fokuseres der i dag i højere grad på “blødere” elementer, når der skal skabes organisationsforandringer. Implementeringen af et nyt ERP-system eller indfasning af nye produkter vil stadig spille en rolle i at drive forandringer, men nye forandringsprocesser fokuserer langt mere på flytning af organisationens kultur, værdier, samarbejdsform og innovationsevne.

2. Fra vision til handlingsmandat

For mobiliseringen er det vigtigt at have en vision for den forandring, der skal ske i organisationen – men oftest kun for topledelsen, da det er dem, der har indflydelse på de strategiske beslutninger. For at medarbejdere kan drive en effektiv forandringsproces, har de brug for mandat til at handle og en motivation, der kan danne grundlaget for at handle. Den motivation kan fx findes i, hvad den enkelte medarbejder betragter som meningsgivende for ham/hende.

3. Fra brændende platform til relevans

Den brændende platform som omdrejningspunkt for organisationsforandring er ikke længere tilstrækkelig. I takt med øget konkurrence og større gennemsigtighed har urgency mistet sin virkning, og der stilles i stedet højere krav til, at forandringskommunikation er målrettet relevans for den enkelte medarbejder. Der er tit forskel på, hvad topledelsen og den enkelte medarbejder finder relevant. Er medarbejderen af den opfattelse, at forandringen i organisationen ikke har relevans for ham, kobler medarbejderen sig i værste fald helt fra forandringsprocessen.

4. Fra endestation til stabil tilstand

Forandring i organisationer er længe blevet betragtet som en rejse med en endestation, hvor der efterfølgende er plads til at puste ud. Men organisationsforandringer handler i dag langt mere om at flytte sig fra én stabil tilstand til en anden for at opretholde en gunstig dynamik i forandringerne – og samtidig holde en altafgørende balance mellem det stabile og det, der skal forandres. Hvis alt forandres, mangler medarbejderne et velkendt holdepunkt, hvorfor kommunikation om det, der består under forandringen også er helt essentielt for processen.