Men, det er lederens opgave at lede, ikke?

nov 9, 2021

Du får mere organisatorisk præstation, når der fokuseres på resultaterne af lederskab snarere end lederskab selv

 

Det er lederens opgave at lede, ikke? Nej, og ja – så hvorfor har vi ledere? Fordi ledere påvirker andre, opbygger engagement og dirigere indsatser for at maksimere virksomhedens resultater! Samtidig udøves lederskabet af andre end den formelle leder med videnarbejderens fremmarch og øget fordelt arbejde.

I løbet af de seneste år har People & Performance arbejdet med en fælles ledelsestilgang i projektteams, hvor medlemmerne skifter ind og ud; organisationer med geografisk spredte medlemmer; i små iværksættervirksomheder; i funktioner under forandring i mellemstore virksomheder, der mobiliserer sig til vækst; i teams med både interne og eksterne projektmedlemmer; og i vidt udbredte internationale matrixorganisationer. I alle disse sammenhæng, har den fælles ledelsestilgang vist sig at være effektiv og mere styrkende end en traditionel ledelsestilgang, da den er skræddersyet til at passe til organisationens kontekst.

Derfor diskuterer vi i denne artikel, hvordan lederskab kan betragtes som mængden af retning, tilpasning og engagement (DAC) i et team eller en enhed. Forskningen bag denne måde at se på lederskab har eksisteret siden 2008, hvor Wilfred H. Drath og fem kolleger introducerede ideen i The Leadership Quarterly. Fokus på lederskab som resultater, og ikke (kun) hvad lederne gør, giver os mulighed for at spørge, hvordan et team sammen kan producere retning, tilpasning og engagement nok til høj ydeevne.

Resultatfokus driver en dialog i teamet om gensidige forventninger til samarbejdsadfærd, og hvordan vi skal bakke hinanden op. Det præciserer også forventningerne omkring en følelse af uopsættelighed, ambition og målorientering; aftaler om standarder og fælles måder at arbejde på. Fokusset fjerner ikke den formelle leders ansvar. Alligevel fremhæver det de fælles forpligtigelser og giver dygtige teammedlemmer mulighed for at træde frem og vise vejen. På en måde udnytter det et positivt gruppepres, der anerkendes i højtydende hold i sports-, forretnings- og højrisikomiljøer som militær og brandslukning.

Så, hvordan?

Vi identificerer, hvordan det ser ud, når retning, tilpasning og engagement er stærke i organisationen – og til gengæld hvordan det ser ud, når der mangler nogen af dem. Med det i hånden deltager både ledere og teammedlemmer i opbygningen af et fælles sprog, som giver dem mulighed for at identificere DAC’s tilstand i forhold til ethvert mål-, opgave- eller fokusområde. Præcis hvordan DAC ser ud, ændre sig med den organisatoriske kontekst og typen af team eller enhed, men eksempler er:

Direction (Retning)

Sammen har vi en klar forståelse af, hvad vi skal opnå, og holdets prioriteter, og vi forstår, hvordan succes ser ud.

Alignment (Tilpasning)

Vores måder at arbejde på er i sync med den bredere organisation, vi forstår vores ansvar, og vores kombinerede arbejde passer sammen.

Commitment (Engagement)

Vi forpligter os til fælles beslutninger, vi tager os af hinanden, og vi holder hinanden ansvarlige.

Udvikling af en fælles forståelse af DAC i et team giver alle teammedlemmer mulighed for at bidrage til produktionen af DAC. Det gør lederskab til en aktiv udvekslingsproces, stadig med en formel leder som overordnet ansvarlig, men drevet af aktiv samskabelse fra alle i teamet.

Fordelen ved at forstå, hvordan godt ser ud

Ved at opbygge en sådan fælles forståelse af”, hvor godt det ser ud”, er både ledere og teammedlem bemyndiget til at påpege behovet for mere klarhed omkring nogen af DAC-elementerne. For eksempel mere tilpasning om prioritering af ressourcer, mål og sekvens; eller mere engagement og ansvarlighed til at levere som aftalt. Vi lærer også ledere, hvordan man leder efter dysfunktionaliteter, når en af de tre komponenter sakker bagud. Her adskiller det sig også afhængigt af ledelseskonteksten, men eksempler er:

Retningsunderskud

Når retningen er angivet så generelt, at den ikke kan bruges til prioritering. Når konkurrerende prioriteter er uløste. Eller når det er uklart, hvem der nyder godt af at følge retningen.

Tilpasningsunderskud

Når folk undgår at koordinere, fordi de finder det langsomt og smertefuldt. Når standardisering forveksles med reduktion af friheden til at beslutte. Eller hvornår det er uklart, hvem der har hvilken myndighed til at træffe beslutninger.

Engagementsunderskud

Når teammedlemmer klager over andre funktioner i stedet for at foreslå ændringer af egne handlinger for at forbedre det. Når medlemmerne føler, at ikke alle i holdet bidrager nok. Eller når folk argumenterer for deres holdning i stedet for at skabe fælles grundlag.

Men igen… Det er lederens opgave at lede, ikke?

Ja, det er og vil det forblive sådan. Vi oplever dog mere højt kvalificerede teammedlemmer, der kan bidrage meget til præstationen, når de bemyndiges til at deltage i at skabe DAC nok til at udføre. Desuden fokuserer mange lederuddannelsesprogrammer på, hvad lederen skal gøre, snarere end hvilke resultater lederskab skal producere!

Baseret på vores erfaring anbefaler vi også at inkludere resultatperspektivet i ledertræning og udvikling. Fordelen ved at fokusere på, hvilken indflydelse lederskab skal skabe i hver organisatorisk enhed er, at det binder strategisk, taktisk og frontlinjeledelse sammen. På tværs af niveauerne bliver diskussionen håndgribelig, når der er fokus på det nødvendige niveau af DAC i organisationen relateret til de forretningsmæssige mål.

Vores håb med denne artikel er at inspirere tanker om, hvordan man forbinder lederskab til virksomhedens mål og til at drive organisatoriske præstationer ved at mobilisere dygtige teammedlemmer.

 

Vil du vide mere om DAC?

Vi deler gerne vores erfaringer fra at integrere DAC i virksomhedsledermodeller, træningsprogrammer eller vores arbejde med DAC i strategiske ledelsesteams. Eller fra vores erfaring med 360-graders ledermåling, hvor teammedlemmerne også vurderer teamets DAC-adfærd. Eller måske, fra vores læring af effekten, har vi set DAC gøre give organisatoriske præstationer. I den forbindelse er vi glade for at blive udfordret på det, vi har lært om virkningen af DAC indtil videre. Så del endelig din erfaring og deltag i ledelsesdialogen – vi vil meget gerne lære mere om lederskab sammen!

Ring eller skriv til os, når det passer dig.

LÆS MED OG BLIVE KLOGERE!

Vores blog