Sådan håndterer du modstand mod forandring

Udsigten til forandring kan skabe nervøsitet og usikkerhed blandt medarbejdere. Derfor er modstand som regel en tro følgesvend til omstruktureringer i virksomheder.

Men modstand mod forandring gemmer på vigtige indsigter, du som leder kan bruge til at mobilisere dine medarbejdere.

Når en virksomhed skal gennemgå en større omstrukturering, munder usikkerhed blandt medarbejdere ofte ud i modvillighed mod selve forandringen.

Forstår du som leder at anvende modstanden konstruktivt gennem en forståelse for, hvorfor den opstår, og hvordan du kan bruge den til at forstå den enkelte medarbejders evne til at forandre sig, kan du få forandringen til at lykkes.

Læs med og bliv klogere på, hvad du kan gøre for at vende modvilligheden og gøre dine medarbejdere medansvarlige for at få forandringen til at lykkes.

Modstand er en naturlig reaktion på forandring

Når en virksomhed står over for en forandringsproces, oplever mange ledere modstand fra medarbejdere.

Mange forandringstilgange bygger på, at modstand mod forandringer skal nedbrydes eller overvindes for at få mennesker til at forandre sig. Men den går ikke længere.

I stedet bør lederen i langt større grad fokusere på at anvende modstand konstruktivt til at forstå, hvorfor den opstår, og hvordan den kan bruges til at gøre medarbejderne engageret i, at forandringen bliver en succes.

Forandringen behøver ikke nødvendigvis at medføre noget godt for hver enkelt medarbejder, men det skal give mening for alle, hvorfor forandringen sker.

Forstå hvad der driver modstanden

Når topledelsen fortæller om deres vision for omstruktureringer i virksomheden, er hensigten som regel, at visionen i sig selv skal mobilisere medarbejderne til at drive forandringen.

Problemet ved det er bare, at organisationens medarbejdere oftest drives af to konkrete faktorer; modstand mod at miste og usikkerhed på egen gevinst.

1) Modvillighed mod at miste det, jeg har

Mennesker er villige til at yde en langt større indsats for at beholde noget, som de føler de har frem for at opnå noget, de kun måske kan få.

Derfor indeholder trusler mod ens eksistensgrundlag, selvforståelse, sociale tilknytning og identitet stor modstandsenergi. Derfor er angst en naturlig ledsager i enhver forandringsproces.

Det skal være tydeligt for den enkelte medarbejder, hvad personen kan miste ved ikke at være en aktiv del af processen.

2) Tvivl om mening og relevans for mig

Mængden af tilgængelig information i dag er overvældende, og det er blevet en kunst for både fagligt og akademisk uddannede medarbejdere at kunne sortere fra.

Den udvikling har været med til at skabe en bevægelse mod, at vi søger det, der er relevant for os. I de fleste forandringer vil der være stor forskel på, hvad topledelsen og frontlinjepersonalet finder relevant.

Hvis medarbejderen er i tvivl om, hvilken relevans forandringen har for ham eller hende, kobler medarbejderen sig i værste fald helt fra forandringsprocessen.

Forandringskommunikation skal derfor gøre det tydeligt, hvorfor forandringen er relevant for virksomheden – og om muligt for den enkelte medarbejder.

Kom modstanden i møde

Selvom det er fristende at initiere forandring ved at true med, at ”hvis vi ikke lykkes med denne forandring, må vi lukke, så alle står uden job”, kan vi bestemt ikke anbefale det. Angsten for forandring bør altid adresseres konstruktivt.

Tydeliggør udbyttet

I din forandringsledelse skal det gøres tydeligt for medarbejderne, hvilke muligheder de har for at bidrage til at komme fremad for på den måde at mobilisere maksimal forandringsenergi.

Hvis det gøres rigtigt, kan du også undgå, at forandringsdeltagerne bruger angstenergien på at dele deres bekymringer, så produktiviteten falder, stressen stiger og fremdriften mistes.

Tydeliggør ”hvorfor”

Derudover skal du som leder også være i stand til at besvare spørgsmål som ”hvorfor og hvordan hænger det sammen med vores formål og alt det andet, vi har gang i?”.

For at skabe relevans for forskellige ledere og medarbejdere, skal du kunne svare på: ”Hvad godt skaber forandringen?”.

Du skal også kunne svare på, hvorfor forandringen er nødvendig for:

• Samfundet
• Jeres kunder eller brugere af services
• Jeres virksomhed, aktionærer, fond eller ejere
• Dit team, specifikke medarbejdergrupper eller jeres kultur
• Den enkelte medarbejder
• Dig selv

Mobiliser medarbejderne i forandring

Når en virksomhed skal forandre sig, gælder det for lederen ofte om at mobilisere de medarbejdere, der skal drive forandringen.

Her er det vigtigt at håndtere modstanden mod forandringer hensigtsmæssigt og at skelne mellem faglig modstand og menneskelig modstand:

• Faglig modstand: Den fagligemodstand mod forandringer opstår, når medarbejderne ser, at forandringen bevæger sig i en ikke-værdiskabende retning set fra et fagligt og forretningsmæssigt synspunkt.

Her skal du som leder formå at anvende den faglige modstand konstruktivt og mobilisere medarbejderne til at være aktive forandringsdeltagere.

• Menneskelig modstand: Den menneskeligemodstand opstår på et mere psykologisk plan. Når vi mennesker bliver bedt om at forandre os, begynder vi typisk at finde fejl i det nye, bruge undskyldning som, at vi har for travlt, eller kun gøre det, der lige akkurat er nødvendigt.

I begge tilfælde oplever forandringsdeltageren den aktuelle belastningstilstand som summen af alle de påvirkninger, der kræver energi fra hende eller ham i øjeblikket.

Derfor er der sjældent tale om modstand mod forandringen, men nærmere en manglende kapacitet til at håndtere summen af belastninger – og en forandring vil alt andet lige være en større belastning end at fortsætte med ”plejer”.

Brug modstand mod forandring som byggesten

Som leder kan du bruge den umiddelbare modstand som byggesten og arbejde aktivt med dem i forandringen.

Du skal også være i stand til at kunne skelne mellem faglig og menneskelig modstand.

Faglig modstand kan være både reel og relevant. Personlig modstand handler mere om den enkelte medarbejders naturlige reaktion på, at det kan være både ubehageligt og besværligt at gennemgå en forandring.

Husk derfor altid på, at modstand er energi. Den skal ikke overvindes og de, der udtrykker bekymring (og dermed modstand), er ofte dem, der har indsigten til at få forandringen til at lykkes.

Når du skal lede en forandring, er det derfor langt mere værdiskabende at gøre dem medansvarlige for at få forandringen til at lykkes end at lukke ned for dem.